The 7 Habits of an Agile Manager

La notion d’agilité est apparue dans les années 1990 au sein de groupes de développeurs informatiques désireux de mettre en place une autre forme de gestion de projet, plus efficace et plus satisfaisante pour le client en se basant sur des pratiques plus respectueuses des mécanismes humains.

Pourquoi appliquer aujourd’hui ces méthodes au management de l’entreprise ?

Force est de constater que l’environnement industriel s’est complexifié entraînant non seulement une montée de l’incertitude, d’où la nécessité vitale pour les entreprises d’anticiper les scénarii du futur pour améliorer la réactivité, mais aussi une montée de l’interdépendance sous-tendant le principe de partage et de collaboration tant à l’intérieur des organisations qu’entre les acteurs d’un même secteur économique.

Parallèlement, les besoins humains se sont concentrés autour de l’individualité, plaidant pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, à avoir son libre arbitre et ses propres exigences, que ce soit en tant que consommateur sur un marché ou en tant que producteur dans une organisation.

Aussi, l’agilité ne se prétend pas comme une collection de recettes managériales magiques et simples à mettre en place mais comme une philosophie managériale régie par sept principes pouvant faciliter le pilotage de l’entreprise dans un monde complexe.

1 – Savoir anticiper pour pouvoir saisir des opportunités

Devenir agile signifie, pour une entreprise, se doter de capacités d’analyse afin d’évaluer au mieux son environnement (interne et externe) et ses modifications, les opportunités qui s’offrent à elle, ainsi que les risques encourus. Aussi le système de gouvernance le plus effficient possible doit se reposer sur une écoute active et sur la capacité de savoir tirer les meilleures conclusions possibles de la masse d’informations entrantes. Afin d’appuyer les entreprises dans ces démarches, le domaine des systèmes d’information décisionnels et de la Business Intelligence est devenu une source d’agilité indéniable. En simplifiant la prise de décision, ces outils aident les entreprises à être plus réactives, à faire des choix éclairés, et, de ce fait, à saisir les opportunités dès qu’elles se présentent, pour autant qu’ils soient bien intégrés et utilisés de façon adéquate.

2 – Favoriser la collaboration et promouvoir l’intelligence collective

Centre de la philosophie agile, ce principe réside dans la garantie d’un environnement de collaboration, favorisant mutualisation et synergies entre les fonctions, les métiers, les projets et les initiatives de l’entreprise et de son écosystème. En ce sens, le web 2.0 donne des outils à l’entreprise pour promouvoir l’intelligence collective et le « co-working » favorisant le dialogue et les échanges des acteurs internes et externes. La culture collaborative et la struturation en réseau permet de recentrer les parties prenantes dans les processus à valeur ajoutée. Aussi, nombreuses sont les entreprises ayant fait le choix d’impliquer leurs employés, voire même les consommateurs ou les citoyens, dans leur processus de décision, bousculant ainsi les modèles traditionnels de gestion (Google et son modèle 80/202 ; la multiplication des forums d’entreprises ; la mise en oeuvre de démarches RSE ; l’entrée de LinkedIn, Facebook ou Twitter dans les pratiques d’entreprises…). Par exemple, le groupe Hervé a mené une ré-organisation s’articulant autour de méthodes de gestion qui placent les collaborateurs en situation d’autonomie et de responsabilité, une somme d’intra-entrepreneurs agissant dans un but de reconnaissance et de dépassement de soi.

3 – S’adapter et faire preuve de flexibilité

L’adaptation et la flexibilité sont des clés essentielles de l’agilité. Peut-on dire qu’une entreprise est agile lorsque le client appelle le service client d’une société pour des informations, tombe sur une boîte vocale, passe 15 minutes à pianoter sur le clavier de son téléphone pour finalement s’entendre dire qu’aucun conseiller n’est disponible et qu’il faudra renouveler l’appel le tout avec un coût de communication surtaxé ? Pour développer un avantage concurrentiel, les entreprises doivent réussir à mobiliser les bonnes compétences et les bonnes ressources, au bon moment et au bon endroit. Amazon.com a bien compris cet enjeu, en se donnant les moyens d’être flexible grâce à ses critères de recrutement : la gestion de la dimension humaine et des compétences devient un élément stratégique de différenciation et d’accroissement de la flexibilité. Ainsi cette entreprise a fait le choix de privilégier dans le recrutement les individus ayant au moins deux compétences clés distinctes, afin de lui permettre de s’adapter de façon perpétuelle.

4 – Promouvoir la créativité et faire de l’innovation un moteur de croissance

La promotion de la créativité au sein des entreprises est nécessaire puisqu’elle est à la base de tout projet innovant. Ainsi, en générant de l’innovation, les entreprises s’octroient les moyens de sortir de la crise. L’économie créative, visant à favoriser l’industrialisation de l’innovation, représente aujourd’hui un levier de renouvellement du modèle économique des entreprises. Prenons le cas du secteur des matériaux de construction : les ressources en R&D peuvent constituer un flux continu d’innovations qui, s’il est géré et intégré aux processus productifs dans un souci de qualité globale, est une source indéniable de différenciation. Ainsi, contrairement à certains géants de l’industrie mondiale qui ne parviennent pas toujours à tirer partie de leur potentiel d’innovation, des organisations dans le domaine de l’architecture ou du design, sont parvenues à migrer vers cette économie créative (Starck Product ou encore Ikea).

5 – Repenser la culture client

Alors qu’elle devrait être au centre des préoccupations des entreprises, la gestion de la relation client progresse trop lentement dans ses principes et ses pratiques. Les entreprises passent alors à côté d’un formidable levier de croissance et de fidélisation de leur clientèle. Depuis toujours, la relation client fait partie intégrante de la relation commerciale qui lie une entreprise à son client. Or, nous constatons que le service client des entreprises s’efforce de traiter les demandes des clients tandis que le service commercial se focalise sur ses prospects. Si l’objectif de toute entreprise est de conquérir de nouvelles parts de marché, il ne faut pas oublier que ces actions n’apportent de la valeur qu’à condition d’avoir fidéliser sa clientèle. Cette fidélisation accroît les performances et la rentabilité de l’organisation tout en coûtant quatre à cinq fois moins cher que les actions de conquête de nouveaux clients. Il est donc nécessaire de lutter contre le cloisonnement des services, de développer une organisation cohérente, de prendre en compte tous les canaux relationnels, y compris les réseaux sociaux et les blogs spécialisés. De façon générale, les entreprises doivent instaurer une culture du service comme l’on fait par exemple les grandes surfaces de distribution en proposant le « Drive » ou encore Citroën avec la DS3 entièrement personnalisable.

6 – Intégrer la conduite du changement et développer la culture managériale de la complexité

Manager la complexité ne signifie ni plus ni moins que de prendre en compte dans les systèmes de management des facteurs changeants. Cette prise en compte implique également de promouvoir la conduite du changement au sein des entreprises, l’avenir n’étant pas aussi prédictible, binaire et programmable que par le passé. Par cette définition, nous apercevons également que ce point d’agilité dépend fortement de la culture de l’entreprise et de ses valeurs. Prenons le cas de Danone : le programme Way Ahead vise à développer l’innovation sociétale en sensibilisant les jeunes collaborateurs à l’importance de notions tels que la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. Aussi, Trust by Danone, jeu d’entreprise créé en 2003, met en compétition des groupes d’étudiants qui vont incarner une équipe dirigeante et seront évalués sur leur prise en compte des questions relatives à l’environnement et à la société, le tout dans une optique de création de valeurs.

7 – Développer les potentiels et les compétences

La force et la valeur ajoutée des entreprises résident en ses talents. Aussi nous constatons que les grandes entreprises développent des politiques attractives de mobilité et de développement afin d’attirer des talents à forte valeur puis de les retenir au sein de leurs structures. L’Oréal propose nombres d’opportunités de mobilité au sein du groupe en s’inscrivant dans un rythme de changement de postes de 2 à 3 ans. La gestion des talents, en termes de développement et de fidélisation des collaborateurs, s’articule autour d’une gestion partagée entre un accompagnement individuel de proximité et un arbitrage centralisé. Ainsi, les entretiens annuels ou semestriels sont un moment formalisé d’évaluation des résultats et d’échanges entre le collaborateur et le manager direct, au cours duquel les aspirations du salarié sont recueillies puis confrontées aux besoins de l’entreprise. Puis, ces entretiens sont consolidés lors de réunions de synthèse, soit entre les responsables RH exclusivement, soit entre la DRH et les directeurs généraux, afin d’identifier les talents puis de les mettre en relief des postes à pourvoir dans les années à venir. L’Oréal constitue ainsi des plans de successions qui identifient les candidats internes potentiels ou, auquel cas, déploient des stratégies de recrutement externe adaptées. La question clé de la gestion des talents est aussi celle du management de proximité. Dans cette optique, l’Oréal introduit progressivement des pratiques de management inclusif, afin de s’adapter aux variantes individuelles, résultat de la diversité culturelle présente chez L’Oréal.

L’entreprise agile est donc constituée d’unités à taille humaine dotées d’une culture d’agilité et orientées vers une finalité commune claire. Elle colle au client, développe son écoute de l’environnement et noue un grand nombre d’accords (convention) avec un grand nombre d’acteurs autour d’elle pour l’aider à répondre aux menaces qui l’entourent et aux opportunités pour co-développer sans cesse de nouvelles solutions.

2 commentaires Ajoutez le vôtre

  1. Georges Tison dit :

    Bonjour,
    Tout à fait d’accord avec tous vos concepts de management qui n’ont rien à voir avec la structure de l’entreprise….. Vous ètes contre la structure pyramidale mais vous ne proposez rien d’autre!!!!!l’harmocratie et l’agilité de l’entreprise peuvent très bien fonctionner avec une structure pyramidale. Celle ci concerne l’organisation de l’Entreprise et tout ce que vous proposez est très juste et très bien défini , concerne le Management. Qu’en pensez vous ????

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    1. lleofold dit :

      Effectivement Georges, pour le moment mes articles se centrent sur le mode de management en tant que tel. Mais pour sublimer les organisations, elles doivent également adopter une construction « atomique » que je me ferai un plaisir de détailler dans un de mes prochains articles.

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