Voyage vers l’harmocratie ou comment manager la génération Z?

 

Les modèles managériaux doivent être adaptés aux générations, à leurs attentes et à leurs aspirations. Nous entendons de plus en plus parler de management agile et d’holacratie alors que nombre d’entreprises sont toujours organisées selon le modèle de TAYLOR soulignant le retard de notre industrie. Le passage du TAYLORISME au management agile demande une modification totale de notre perception des organisations. Cependant, n’est-il déjà pas trop tard pour mettre en place de tels changements ? Autrement dit, les décideurs ne devraient-ils pas aussi s’intéresser au management de la génération Z ? Le management agile peut-il s’adapter à cette nouvelle génération ?

Pour tout vous dire, je travaille justement sur ce sujet depuis quelques mois et je voudrais vous présenter en quelques lignes une nouvelle philosophie managériale adaptée à la génération Z : l’harmocratie.

évolution du management

Quelles sont les différences entre l’Holacratie et l’Harmocratie?

Le terme « holacratie » est dérivé de celui d’holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons, entités autonomes et indépendantes reliées à une entité supérieure dont elles font parties. Cette vision organique des organisations humaines est fréquemment comparée aux cellules d’un organisme, à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu’elles contribuent à édifier. Le système holacratique fut développé en 2001 par Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software) en vue de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus agiles. S’inspirant des initiatives développées dans les entreprises agiles ou lean, le fondement de la théorie holacratique repose sur la raison d’être (super-ordonnante) de l’organisation. Chaque individu est considéré comme un capteur susceptible d’émettre des signaux. Cette méthodologie est très appropriée aux attentes de la génération Y dont les aspirations professionnelles tendent vers une liberté et une flexibilité et dont les attentes de consommations se reposent sur la personnalisation des produits.

Or la génération Z est encore plus complexe que la génération Y offrant ainsi un portrait fait d’aspirations contradictoires et de valeurs paradoxales. Il est alors important d’adapter la philosophie holacratique à cette génération. En découle alors l’harmocratie. Ce terme se construit sur le mot « harmonie » dont la définition est la suivante :

  • Qualité d’un ensemble qui résulte de l’accord de ses parties ou de ses éléments et de leur adaptation à une fin,
  • Rapport d’adaptation, de conformité, de convenance existant entre les éléments d’un ensemble cohérent ou entre des choses soumises à une même finalité,
  • Etat des relations entre des personnes ou dans un groupe humain, qui résulte de l’accord des pensées, des sentiments et des volontés.

Par transposition, nous pouvons ainsi mieux appréhender la philosophie harmocratique : chaque employé est une entité autonome avec ses propres pensées, ses propres couleurs, son propre comportement… jouant un rôle unique s’accordant à chaque autre rôle pour composer un tout (l’organisation) aux multiples facettes lui-même accordé avec son propre environnement. Comme dans un orchestre, chaque instrument joue une partie différente selon sa tonalité, son niveau de maîtrise, et l’ensemble est harmonieux. Ainsi, l’harmocratie prône la culture des différences.

L’harmocratie est une réponse concrète à l’évolution du monde, aux crises à répétition, au développement de la créativité et de l’innovation, à l’évolution de cette génération Z. Elle est aussi une philosophie managériale garantissant la motivation, l’implication et l’engagement, la valorisation et l’enrichissement des talents tout en promouvant un collectivisme fort où chacun aide l’autre à s’améliorer.

 

Vous voulez en savoir plus sur l’harmocratie ? Je vous invite à lire mon prochain billet sur les principes fondamentaux de l’harmocratie. En attendant, n’hésitez pas à laisser vos commentaires.

 

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20 commentaires Ajoutez le vôtre

  1. Chatel dit :

    Le challenge pour les entreprises est de développe un management qui s’adapte à toutes les générations tenant compte de la pyramide des âges.

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  2. Merci pour votre article que je trouve très intéressant parce-que c’est vrai que lorsque l’on parle d’Holacracy (au niveau de maturité actuel sur le sujet), le discours est plutôt centré sur l’organisation, ce qui est une tension grandissante chez moi. Et j’ai bien hâte de lire la suite pour aller encore plus loin dans ce que vous appelez l’Harmocratie.

    Je voudrais juste à ce stade réagir sur un point qui me parait erroné (et j’ai peut-être mal interprété vos propos). Lorsque vous dites : « L’holacratie met la raison d’être du tout au-dessus de la raison d’être de chaque individu », ceci n’est pas la réalité de ce que je vis dans l’organisation iGi Partners dans laquelle je suis et je travaille au quotidien en Holacracy depuis plus de 4 années.

    Je décide en mon âme et conscience de me mettre au service de la raison d’être d’iGi Partners parce-que celle-ci est alignée avec ma raison d’être (comme un mariage, une alliance de raisons d’être) et que les rôles qui me sont affectés collent avec l’expression de mes talents, leur développement et même l’émergence de nouveaux.
    • Si à un moment donné, les deux raisons d’être, la mienne et celle d’iGi divergeaient, ce serait alors le moment pour moi de passer à autre chose et de quitter iGi.
    • Si je ne trouvais plus les rôles qui correspondent à mes talents au sein d’iGi, ce serait alors le moment pour moi de passer à autre chose et de quitter iGi.

    Il n’y a donc pas de structure de domination ici, où une raison d’être serait « au-dessus » d’autres raisons d’être. Çà me marche pas comme çà. De mon point de vue, toutes les raisons d’être sont équivalentes et complémentaires (j’utilise aussi la métaphore de l’orchestre et des instruments), il n’y en a pas une qui soit supérieures à d’autres. Après certaines raison d’être s’allient pour un temps plus ou moins long, le temps de quelques concerts. Tout simplement.

    Bien à vous,
    Bernard Marie Chiquet

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    1. lleofold dit :

      Merci Bernard pour votre commentaire très encourageant. J’espère être à la hauteur de vos attentes lors de mes prochains billets. Concernant l’holacratie, nos visions diffèrent légèrement. Cependant, je ne parle pas effectivement de domination mais bien d’une mise des raisons d’être individuelle au service de la raison d’être du tout. Par contre, je ne ressens pas forcément cet équilibre que vous décrivez chez iGi.

      Je tiens à préciser que les prochains billets développeront les principes de l’harmocratie sans toutefois les approfondir car je suis actuellement en train de préparer un livre sur le sujet.

      Cordialement,

      Loïc LEOFOLD

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  3. Margaux Igi dit :

    Bonjour,

    Merci pour cet article qui ouvre de nouvelles perspectives.
    J’ai une question de clarification sur le tableau que vous avez élaboré : en Holacracy, qu’entendez-vous par “le manager est un jardinier” ? Pourquoi cette métaphore ? Et idem pour le compositeur.
    Ensuite, je tiens à exprimer mon point de vue sur la raison d’être, pratiquant l’Holacracy tous les jours.
    Je pense que oui, vous avez raison, la raison d’être de l’organisation surplombe la raison d’être des individus lorsqu’on travaille dans l’organisation, qu’on prend des décisions (gouvernance), etc.. Il faut dissocier, à mon avis, différents espaces.
    Comme Bernard Marie aime à le dire (paraphrase) : “l’organisation me verse un salaire, je me mets à son service, c’est normal ; l’organisation n’est pas au service des individus qui y travaillent même si ceux-ci sont des éléments essentiels pour la faire fonctionner, de même que notre corps contient plus de 90% de bactéries et pourtant, elles ne font pas parties du corps humains mais sans elles, on mourrait.”
    Pour moi, lorsqu’on est dans l’espace organisationnel, on a pas besoin de prendre en compte les tensions personnelles car ce n’est pas l’espace, on a enfin un espace où on est centré sur cet être précieux qu’est l’organisation. Ensuite, dans mon espace personnel, je peux choisir, comme l’a dit Bernard Marie, de contribuer ou non à l’organisation parce que ça m’aide à manifester ma raison d’être ou bien parce que j’ai tout simplement besoin de manger.
    Je pense que le plus grand challenge, de nos jours, est justement de remettre à l’endroit ce qui est à l’envers, à savoir que les raisons d’être des individus n’ont pas à surplomber l’organisation dans l’espace organisationnel car l’organisation, pour grandir, a besoin que les êtres humains se mettent à son service et elle n’est pas là pour manifester les désirs des autres.
    Si on voit l’organisation comme un être à part entière qui est là pour manifester quelque chose, il faut bien qu’à un moment donné on se mette au service de cette “chose”.
    Enfin, je ne suis pas sûre de saisir la notion de “conflit” que vous évoquez à la fin de votre article.
    Le jour où je ne me sens plus de mettre de l’énergie dans l’organisation parce que mon salaire n’est pas suffisant ou parce que la raison d’être ne me parle plus, je pars. Là, c’est le libre arbitre et la capacité à chacun de prendre ces décisions.
    Je doute que notre corps humain prenne en compte les considérations des bactéries…
    Veuillez m’excuser si mes propos peuvent paraitre “durs” mais j’essaie simplement d’aller plus loin et de comprendre votre concept. Merci d’avance 🙂

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    1. lleofold dit :

      @ Margaux: Merci pour vos commentaires avisés. Effectivement, le paragraphe sur les raisons d’être individuelles et du tout n’est pas très clair. C’est pourquoi je décide de le supprimer.
      Quelques petites explications sur les métaphores:
      – Le jardinier: L’holacratie est un modèle organisationnel construit autour d’équipes auto-organisée. Je l’ai donc rapproché dans le tableau du Management agile dans lequel on compare le manager à un jardinier (l’organisation étant considérée comme un organisme vivant:ici un légume):
      – sème la graine du changement,
      – cultive les équipes en substituant la confiance au contrôle,
      – développe un environnement favorable à l’épanouissement,
      – fait grandir l’organisation,
      – et dernier point (important de mon point de vue), protège son équipe des éventuelles attaques ou perturbations extérieures.
      Ce rôle demande beaucoup d’humilité. Voilà les raisons de l’utilisation de cette métaphore.

      Pour l’harmocratie, j’utilise la métaphore du compositeur. Je ne parle pas du compositeur qui écrit son morceau seul mais d’un compositeur qui écrit un morceau destiné à être joué par un orchestre précis:
      – Il connaît les forces et les faiblesses de chacun,
      – Il distribue les actions selon le point précédent tout en développant l’intérêt du collaborateur favorisant son épanouissement dans l’ensemble,
      – Il compose un morceau harmonieux et équilibré où chacun à sa place (développement de la créativité),
      – Il peut adapter le morceau en cas de difficultés d’exécution,
      – Ainsi, en aucun cas il ne dirige, mais sublime les actions de chacun pour que le tout final soit remarquable favorisant l’intérêt de l’environnement.
      Tous ces éléments reprennent bien le dernier paragraphe de l’article.

      J’espère que ces quelques explications ont pu vous éclairer davantage.

      Cordialement,
      Loïc LEOFOLD

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      1. Margaux Igi dit :

        J’aime beaucoup ces échanges, qui permettent de clarifier 🙂

        Vous indiquez :
        “- Le jardinier: L’holacratie est un modèle organisationnel construit autour d’équipes auto-organisée. Je l’ai donc rapproché dans le tableau du Management agile dans lequel on compare le manager à un jardinier (l’organisation étant considérée comme un organisme vivant:ici un légume):
        – sème la graine du changement,
        – cultive les équipes en substituant la confiance au contrôle,
        – développe un environnement favorable à l’épanouissement,
        – fait grandir l’organisation,
        – et dernier point (important de mon point de vue), protège son équipe des éventuelles attaques ou perturbations extérieures.”

        Je tiens à apporter ma petite contribution : en Holacracy, il n’y a pas de manager.
        Ainsi, il n’y a plus personne en charge de développer les personnes, elles se développent toute seule parce que l’Holacracy apporte un environnement de travail sain permettant l’épanouissement des individus, s’ils le souhaitent et ce, sans ingérence.
        Ce serait long de développer sur le rôle du premier lien en Holacracy mais je le vois plus comme un coach d’une équipe de football. Il ne travaille pas et affecte les personnes aux bons rôles.
        Il définie les stratégies, sans ingérence dans le travail direct des personnes.
        Je serais ravie d’échanger plus sur ce rôle mais c’est un peu limité par écrit. Si vous assistez à un prochain évènement organisé par iGi Partners, peut-être pourrions-nous aller plus loin ?
        En tout cas, je serais ravie d’échanger avec vous car vous m’aidez à mettre de la clarté 🙂

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  4. bernardmarieigi dit :

    Loïc,

    Lorsque je lis ce que vous écrivez à propos du compositeur :

    « Pour l’harmocratie, j’utilise la métaphore du compositeur. Je ne parle pas du compositeur qui écrit son morceau seul mais d’un compositeur qui écrit un morceau destiné à être joué par un orchestre précis:
    – Il connaît les forces et les faiblesses de chacun,
    – Il distribue les actions selon le point précédent tout en développant l’intérêt du collaborateur favorisant son épanouissement dans l’ensemble,
    – Il compose un morceau harmonieux et équilibré où chacun à sa place (développement de la créativité),
    – Il peut adapter le morceau en cas de difficultés d’exécution,
    – Ainsi, en aucun cas il ne dirige, mais sublime les actions de chacun pour que le tout final soit remarquable favorisant l’intérêt de l’environnement.
    Tous ces éléments reprennent bien le dernier paragraphe de l’article. »

    Le Premier Lien en Holacracy fait la même chose, sauf qu’il ne distribue pas les actions. Il apporte en gouvernance des propositions de modification de celle-ci avec la même intention.
    Il peut aussi adapter le morceau (dans le cas de l’Holacracy, le morceau est la gouvernance) et en aucun cas il ne dirige les personnes, leurs projets et leurs actions.

    Bien à vous,
    Bernard Marie CHIQUET

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  5. Claire Morin dit :

    Votre article soulève des problématiques très intéressantes. Mais j’ai moi aussi des réserves par rapport à cette notion d’harmocratie telle qu’elle est décrite. Notamment avec la métaphore du compositeur. En effet avec cette notion on a tendance à faire reposer la créativité sur un seul membre « le compositeur » et à faire des autres musiciens des exécutants de sa vision , par rapport à un collectif ou un groupe de musiciens improvisant ensemble ou chacun crée en prenant en compte ce qu’apporte les un et les autres.

    J’ai peur que cela sonne comme un retour en arrière. Cela me fait penser à la République de Platon et au despote éclairé qui saurait tout sur les uns et les autres et saurait dire à chacun (mieux qu’ils ne peuvent le savoir eux même) ce qu’ils sont capable de faire ou non, ce qu’ils doivent faire ou non.

    Alors sans doute ai je mal compris mais j’ai l’impression qu’ici l’harmonie repose sur une seule personne. Peut être que la métaphore du compositeur porte à confusion. Je n’arrive pas à voir comment on utilise et fait fonctionner l’intelligence collective ici et le rapport entre le compositeur et l’autonomie.

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    1. lleofold dit :

      Effectivement Claire,

      L’image du compositeur porte peut être à confusion. En fait ce que je voulais expliquer c’est que le « manager » compose son environnement et non l’organisation. Le développement de la créativité personnelle et collective est l’un des piliers de cette philosophie. Pour approfondir, je vous conseille de lire l’article s’intitulant « les 7 piliers de l’harmocratie ».

      Cordialement,

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  6. Une réflexion tres stimulante à propos de laquelle j’aimerais échanger avec vous. A bientôt j’espère. OV

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  7. Bonjour,
    En cours d’écriture et d’édition tarnsmédia d’un livre sur le modèle d’entreprise à venir (selon moi) j’aimerais échanger avec vous.
    Merci

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  8. Pascal DEVAUX dit :

    Bonjour Loïc,

    Je suis ravi de découvrir votre blog.

    Lors de mes expériences managériales, j’ai naturellement privilégié une approche collaborative. Je trouve le management basé sur la pression hiérarchique (pouvoir) peu constructive voire contre productive.
    J’applique comme postulat de base dans la relation professionnelle la confiance. Chacun est adulte et, a priori, a une conscience et une éthique professionnelles. Je tiens à préciser que mes équipes sont majoritairement composées d’ingénieurs, et, je suis conscient que c’est un public particulier (privilégié ?).
    Je constate en tout cas que « mes » équipes me suivent et sont fières du travail réalisé.
    Et même si parfois, certains m’ont reproché cette approche (les fervents défenseurs du management de grand-papa ?), je la conserve toujours car elle m’apporte de vraies interactions humaines.
    D’autre part, les projets les plus motivants que j’ai vécus sont ceux où tous les acteurs ont adhéré et votre définition de l’harmocratie/harmonie contient l’accord des parties. Un véritable écosystème professionnel qui vit presque tout seul et réalise des prouesses car la motivation est présente.

    Dans mon expérience, j’ai constaté que ce style de management, même s’il apparaît avec la génération Z dans votre tableau, est apprécié par toutes les générations. Oui, j’ai eu des seniors dans mes équipes et j’en ai même connu qui sont partis à la retraite. Peut-être que tout simplement, ce style de management se rapproche davantage de valeurs humaines adoptées par tous.

    J’ai l’impression d’avoir fait de l’harmocratie sans le savoir… 😉
    Cela fait même du bien de lire votre analyse et de ne pas se sentir un extra terrestre dans certaines organisations dans lesquelles le management est totalement hors du temps !

    Cordiales salutations,

    Pascal DEVAUX
    http://www.linkedin.com/in/pascaldevaux

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  9. Marion dit :

    Le chef d’orchestre est indispensable pour conduire une harmonie, la composition peut venir du groupe et de l’association des talents 😉

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  10. Tim Huisenga dit :

    You are my inspiration , I own few web logs and occasionally run out from to brand.

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  11. Joël MOUNEU dit :

    Bonsoir,
    J’aime beaucoup votre présentation sur ce concept récent et les commentaires associés.
    Il me semble qu’il manque un grand zeste de responsabilité dès l’instant où il y a un « chef » affirmé, même s’il peut s’avérer utile dans certaines situations (courtes et ciblées si possible) ou vis-à-vis de certains individus à qui il est indispensable.
    J’apprécie très moyennement quand on met dans des « cases » quiconque, que ce soit des générations, ou d’autres catégories de personnes. Je comprends très bien la facilité qu’il y a à réaliser cette « casification ». Mais, si je cherche à responsabiliser des personnes, c’est plutôt côté leadership que du côté chef ou manager que je vais me mettre.
    Je vous accorde que, entre eux, les X, les Y ou les Z ont nombre de points communs que les baby-boomers n’ont pas. Je vous accorde beaucoup de crédit sur votre analyse et notamment sur votre tableau : c’est éclairant, cela positionne, cela permet d’agir, mais cela simplifie. Et, pour moi, dès que cela simplifie, tôt ou tard, je vais, comme chef, me trouver confronté à rechercher autre chose. Et le travail et l’énergie que je vais devoir fournir pour et me sortir de la situation et trouver une nouvelle voie risque fort de me fatiguer, peut-être même de m’épuiser. La simplification ne responsabilise pas !!! Or, je cherche à élever le niveau d’engagement des personnes dans mon équipe et surtout le degré de responsabilité. Quand le moteur de l’engagement, de la responsabilité et de la motivation intrinsèque est lancé, je « sais » que j’ai bien travaillé, que je ne vais pas user tous mes sens et mon énergie à contrôler les faits et gestes de mes collaborateurs et je vais faire mon travail de leader. Et ça, c’est le plus important ! De plus, en les mettant dans les cases, vous allez augmenter la difficulté de travailler en multi-générationnel. Rajouter de la difficulté, pourquoi pas… Imaginons un Z fonctionnant comme un Y et vice-versa. Imaginons-en un dont le fonctionnement empêche une mise en case et pourtant appartenant à la classe des hauts potentiels. J’en fais quoi : de la chair à pâté ou de la bouillie pour bébé ?
    Je vous propose une métaphore quant à l’engagement : il s’agit du moteur d’inertie des moteurs à vapeur et des premiers moteurs diesel mono-cylindre. De l’énergie pour le lancer, puis une fois lancé le moteur tourne dans le bon sens et n’a pas de raté. A côté de New York, les américains ont dévoyé le concept pour s’en servir comme accumulation d’énergie restituable. Pas mal le concept revisité !
    Autre angle de regard. Nous, français, n’accordons pas du tout la même acception au mot « contrôle » que les anglo-saxons. Le gros wagon des chefs, même actuels, passent trop de temps à contrôler les activités, la présence (pour être actuel, le présentéisme, alors que voici quelques années, on lorgnait vers l’absentéisme). Ce temps et cette énergie mis à contrôler ne sont pas productifs du tout, pas responsabilisants du tout. Dans « L’acteur et le système », Michel Crozier a écrit que tout système n’apportant pas de valeur au travail des équipiers, ceux-ci se détournent de l’objectif et cherchent à « chunter » le plus possible.
    C’est pour cela que je privilégie le leadership avec des utilisations-postures restreintes et très courtes de chef et de manager.

    Pour éclairer mon propos, je vous invite à regarder du côté de Peter Blake qui était le leader du Team think Team New Zealand. Ils ont gagné la coupe de l’America en 1995 et 1999 avec un budget qui était la moitié des autres teams. Dans un numéro de Voiles et voiliers, le journaliste Christian Février faisait l’éloge de la « pensée » du Team think des néo-zélandais. Je me souviens d’un des préceptes que Peter Blake avec l’aide de Pete Mazany, socio-psychologue, avaient écrit : « chaque membre de l’équipe doit aider chacun des autres membres de l’équipe à se sublimer ». Elévation, quand tu nous tiens…. Sachant que l’équipe au sens de la coupe de l’America, c’est environ 200 personnes, je vous propose d’entrevoir le temps et l’énergie nécessaires. Mais ils ont gagné deux fois consécutives, alors… Quand il était question de passer toute une nuit à changer la quille d’un bateau, personne ne songeait à se défiler. Le livre initial de Pete Mazany, Team think Team New Zealand, que j’ai lu, a été écrit, je crois, en 1995. Il doit encore pouvoir se trouver. Ah oui, autre chose. Ce que Sir Peter Blake a compris, fondamentalement, c’est la règle la plus essentielle de toute organisation humaine : quel que soit le système que vous souhaitez mettre en place, vous devez toujours partir du principe que les gens poursuivent leurs intérêts personnels. Toutefois, il existe des individus qui se sacrifient pour une noble cause, pour obéir aux dieux ou par conviction politique. Mais vous allez droit dans le mur en concevant une organisation dont le fonctionnement oblige tous les participants à faire passer leurs intérêts particuliers au second plan. Cette règle de bon sens, à mon avis, peut être appliquée avec succès lors d’une mise en présence de plusieurs personnes, cela vaut pour la vie professionnelle ET pour la vie privée. No limit !!!

    Pour étoffer cette approche, je vous oriente sur le livre de Claude Onesta « Le règne des affranchis », entraîneur et maintenant manager de l’équipe de France de handball masculin. Vu le nombre de victoires au niveau international en moins de 12 ans : 10 médailles d’or réparties entre le championnat d’Europe, le championnat du monde et les Jeux Olympiques, j’aurais tendance à penser que la méthode est efficace. Il y explique comment il est passé d’une posture de chef à une posture-attitude de leader responsabilisant mettant en avant ses joueurs et le reste de son staff. Promis, juré, comme avec le Team think des néo-zed’s, ça décoiffe sévère !!!

    Pour être encore plus décalé, je vous invite à regarder du côté de l’orchestre « Les Dissonances ».
    C’est un orchestre symphonique de 70 musiciens de haut niveau. Ils se produisent dans le monde entier.
    Bizarrerie de la situation : il n’y a pas de CHEF !!! Grattez sur internet, tout plein d’articles leur sont consacrés.
    Pour les avoir vu lors d’un concert, j’ai savouré chaque seconde et j’ai longtemps cherché les mauvaises notes !
    Ce que disaient plusieurs musiciens lors d’interviews, c’est que cette situation les obligeaient à écouter vraiment tous les autres musiciens, à être très attentifs et donc ils sont obligés de se responsabiliser, de chercher à être en accord avec les autres, d’anticiper, de s’ouvrir aux autres participants, aux autres instruments, et surtout de ne pas obéir à un chef… et donc d’élever la qualité de leur prestation.
    La plupart des participants reconnaissaient se reposer sur la direction d’un chef, lorsque ils font partie d’un autre orchestre avec un chef.
    « La première fois qu’on assiste à un de leurs concerts, on est perdu car il n’y a personne au milieu et l’oeil est alors attiré par ce qu’on entend et cela renouvelle complètement la manière d’écouter la musique », s’enthousiasme le directeur de l’Opéra de Dijon, Laurent Joyeux.

    Mais peut-être que je veux élever le niveau des personnes qui assistent à mes prestations, que je souhaite les responsabiliser, les perturber dans leur fonctionnement habituel, les voir se confronter à leurs acquis, à leurs préjugés, voire à se dépasser…
    J’aime particulièrement la question : qu’est-ce que je cherche à obtenir de mes collaborateurs ? De la servilité ? De l’obéissance ? De l’engagement ? De la responsabilisation ? Pour continuer : Je les veux avec le doigt sur la couture du pantalon ? Je les veux avec un esprit collaboratif ? Je les veux participer ? Je les veux critiquer mes propositions ? Je les veux apporter de meilleures réponses que les miennes ? Je les veux s’entendre entre eux pour obtenir de meilleurs résultats que ceux que j’avais planifiés ? Je les veux proposer une meilleure organisation que celle que j’avais bâtie avec sang et eau à la clé ? Je les veux comme chair à canon ? Je les veux mettre leurs tripes sur la table ? Est-ce que je les invite à penser autrement que moi ? Ah ! Qu’il est beau mon nombril quand il est seul !!!
    Avant que de manager ou de « cheffer », j’ai obligation de me poser la question (ces questions) et de bien me regarder le nombril.
    Et si je ne le fais pas, je suis pratiquement sûr d’avoir une situation inextricable sous mes yeux rapidement, je vais me fatiguer inutilement et je ne pourrais apporter ni réponse ni changement.
    J’aime aussi la différence entre le chevalier français et le samouraï japonais : le samouraï s’attend à tout, le chevalier est perclus de certitudes, voire de préjugés…
    C’est pour cela, qu’avant de « cheffer », la préparation de mon action à la tête d’une équipe doit vraiment faire l’objet d’un travail sur soi, sur les différentes méthodes de leadership et de management et sur le comportement des personnes. La connaissance de soi et les multiples aspects de la communication interpersonnelle permettent d’avoir le recul et la présence d’esprit salvateurs lors d’une action de management, ou mieux, de leadership.
    Le regard que je porte sur chacun d’eux risque d’enclencher un comportement répondant à mes attentes. Albert Einstein disait : « Tout le monde est un génie. Mais si vous jugez un poisson par sa capacité à grimper aux arbres, il passera sa vie entière persuadé qu’il est totalement stupide. ».

    Je renifle les ruades : mais il nous parle de jeu, pas de travail. C’est vrai. Je trouve, pour les appliquer, que ces préceptes méritent qu’on s’y attardent vraiment.

    Peut-être, la prochaine fois, je vous parlerai des raisons qui amènent les joueurs de rugby néo-zélandais à être aussi bons dans pratiquement tous les compartiments du jeu depuis des décennies.

    Cordialement
    Joël MOUNEU

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  12. Untel dit :

    J’adhère complètement à cette évolution de notre vie active. Il en résulte le bénéfice de nos compétences liées à la motivation. C’est l’avenir

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