L’entreprise organique: combinaison de sept systèmes complexes

Le concept d’entreprise organique peut heurter une partie des décideurs de l’entreprise et fasciner la seconde partie. Pourquoi ? Aujourd’hui de nombreux dirigeants pensent que toutes les actions de l’entreprise doivent être mesurées et contrôlées. De mon point de vue, nos organisations ne peuvent pas être considérées comme des systèmes mécaniques calculables mais plutôt comme des organismes vivants à part entière avec leur propre culture, leur propre fonctionnement, leurs propres réactions face à une situation, leur propre façon de penser. Ainsi, chaque équipe représenterait un organe, chaque collaborateur serait un organisme dont les actions assurent le bon fonctionnement du corps (comme un globule rouge, un globule blanc…).

Comme la réaction instinctive du corps face à un stimulus de danger, l’entreprise organique ne peut se permettre un processus décisionnel lourd dans un monde hyperconcurrentiel où chaque client potentiel a facilement accès à l’information.

Comment se compose l’entreprise organique ?

L’entreprise organique est une combinaison de sept systèmes complexes que les managers doivent identifier et gérer :

• Système complexe n°1 : les individus. Depuis quelques années, les besoins des individus ont changé. Ainsi, nous constatons aujourd’hui que le salaire n’est pas la source de motivation majeure contrairement à l’équilibre vie professionnelle / vie privée, au sentiment de bien-être au travail… Le manager devient alors le jardinier qui entretient l’environnement de travail favorable au développement des équipes.
• Système complexe n°2 : l’organisation. L’entreprise organique est un tout développant sa propre culture et son propre fonctionnement. Le manager doit comprendre l’organisation, s’en inspirer puis transmettre aux collaborateurs cette culture.

• Système complexe n°3 : les interactions organisation/individu. En reconnaissant l’entreprise comme un tout indépendant, il devient évident que l’organisation agit sur les individus et réciproquement. Le manager doit alors identifier les modes et les effets de ces interactions réciproques. Comment le mauvais comportement d’un collaborateur affecte-t-il l’ensemble de l’entreprise ? Comment la culture d’entreprise peut-elle s’identifier à la culture personnelle du collaborateur ?

• Système complexe n°4 : l’environnement. L’environnement de l’entreprise est le système le plus changeant : innovation technologique, modification de la réglementation, accélération de la concurrence. Il est alors important pour un manager d’appréhender son environnement industriel afin d’en déterminer les risques et d’en souligner les opportunités.

• Système complexe n°5 : les interactions environnement / organisation. D’un point de vue stratégique, ce système est le plus important. Il s’agit de préciser l’impact de l’environnement sur l’entreprise et de déterminer les capacités de l’organisation à modifier celui-ci pour le rendre plus favorable.

• Système complexe n°6 : les interactions environnement / individu. A l’heure où les outils 2.0 sont à disposition des collaborateurs, il est de plus en plus dur pour l’entreprise de contrôler les informations entrantes et sortantes. Ainsi, le manager doit protéger son équipe contre les attaques de l’environnement.

• Système complexe n°7 : le Big data. Le flux d’informations est vital pour l’entreprise. Il doit donc être protégé, surveillé et maîtrisé.

Cette réflexion démontre le besoin pour l’entreprise organique de donner une plus grande marge de manœuvre à ses collaborateurs, de diminuer le temps de réaction, de mettre l’accent sur les emplois créatifs plutôt que machinaux, de se doter d’un système nerveux (management de la créativité et de l’innovation, knowledge management…) capable de collecter intelligemment un maximum d’informations afin d’émettre des actions réfléchies et éclairées.

Le management d’une entreprise organique ne se repose plus sur des méthodes et des modèles mais bien sur l’instinct et les talents naturels du manager.